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     一个项目成败的关键、利润的多少,在于前期的定位与设计。如果前期不能把项目定位做好,后期所有的工作都是白干。在定位方面犯的错误,后期会造成很大损失和浪费。

    在新的发展形势下,项目的定位需要新范式、新方法。根据我们的研究。在定位过程中,必须坚持1个中心、需要注意11个新观念,我们称之为: “1+11”项目定位新体系。
    一个中心,即产品一定要为客户创造价值。项目开发的产品,客户是谁?客户需求是什么?如何找到客户?如何与客户发生联接?如何满足客户的需求?这几个问题在定位过程中需要考虑和解决。只有为客户创造价值的产品,才有生命力。发现客户需求并满足且创造价值,这是必须坚持的。
    此外,有11个新观念需要注意:
    一、总量观。每一个城市和区域,每一种产品的品类都有一个总量。我们要考虑区域内这个产品的总量,不是整个城市大的总量。在一个区域板块上,这个总量是容易预测到的。比如县级市场的某个区域,在一定时间内可以消化多少洋房,这个量是可以预测的。开发过程中,需要处理好总量与开发量、去化量三者之间的关系。
    二、位子观。项目推出,如何在区域内树立江湖地位?如何做到No.1, Only One,这两者之间如何统一起来?抢占位子要三更:更狠,更猛,更毒!是保位子,还是升位子,还是做到第一与唯一,这种观念很重要。
第三、内外观。决定一个项目的定位,往往是外部要素。外部和内部如何有机地统一起来。外部要素是指项目配套,业主不是为了买房子,也不仅是买生活,而是为了买教育、方便工作(生意)、能够长寿,一定要围绕业主上学、生意、长寿来考虑。
    外部要素总结起来是七大配套:
1、学校:好的教育资源,解决上学问题;
2、公园:自然、生态、河湖等等,优美的居住环境;
3、交通:道路、地铁、公交,交通条件如何,堵不堵车等;
4、医院:好的医疗资源,知名的医院,解决健康服务问题;
5、商业:要有购物中心或者商业街,商业建筑面积不应少于8万平米;
6、文化配套设施:图书馆、博物馆、艺术馆等;
7、体育运动配套设施:运动场馆。
    这些外部设施,决定了土地的价值与项目的价值。另外,外部要素还包括板块区域在整个城市中的地位。板块是不是城中心,是不是繁华区,是不是CBD,是不是城市发展方向,对项目价值都有影响。
    外部要素有两个时间概念,一个是现在有什么配套,一个是将来会有什么配套。需要看未来规划,规划的配套齐全,那么房子的升值是存在的。所以,房子的价值是变动的。当外部不成熟的时候,价值可能较低,但当外部成熟的时候,价值就会升高。投入一个项目的开发,一定要清楚,周边的配套在未来几年内能够健全,达到什么样的成熟度。
    内部的土地价值,就是分析土地的面积、形状、沿街状况以及景观、商业、建设经济指标等价值。土地自身的价值如何充分挖掘和分析,需要建立一个系统。
四、标签观。建筑有没有地标性、有没有标志性和记忆点,这也是项目价值的体现。对周边来讲,项目提供了什么样的标签和符号,是指项目的建筑风格、大门、景观等的标志性。用什么样的建筑风格,大门和围墙如何设计,景观的风格和建筑小品如何设置,单元门和公共部分的装修水平等,都在向人们展示项目的品位和形象。项目的标签代表形象和市场影响力。
    五、虚实观。要有实轴思维和虚轴思维。实轴思维就是现有都在做的开发空间产品,要求满足楼盘项目的基本属性和功能,比如写字楼是用于办公的,住宅是居住的。虚轴思维,就是对产品基本功能的转移,当基本功能被转移到其他功能上时,就会放大基本的价值功能,产品就具有更大的价值和吸引力。就像钻石被赋予了爱情概念的时候,就不单单是一颗石头了;当苹果公司赋予手机电脑功能的时候,价值就被远远放大,只能打电话的手机是不值钱的。
    虚轴思维让产品更具生命力。新产品、爆品、更新换代的产品,大多数都是源于虚轴思维的发展。通过这两个不同的思维方式会找到不同的产品体系。
    六、财务观。所有的定位一定要树立在财务的坐标点上。项目的盈利水平、利润、单价和回款速度,如何计划十分重要。这是项目定位最关键的环节。所有的金融手段最终目的是挣钱,要实现有回款的销售、有利润的销售。如果财务指标不支持,那么这个定位是无用的。
    树立财务观,需要用好一个公式:利润=收入-成本,处理好收入和成本的关系。传统的模式,利润增加是通过增加收入、减少成本。我们在开发过程中,需要考虑如何增加收入,如何节省成本。但这是不够的。在新的形势下,利润的增加可能同时依赖收入增加和成本上涨,成本增加是为获取更多收入和更高利润。收入和成本不是矛盾的。适当加大成本投入将能创造更高的利润,企业规模也可以进一步扩大。因此,这个公式很重要。
根据研究,房地产企业的利润大致分为10项:
    房地产的利润可以分为10类:
    1、基准利润。基准就是基本的标准利润,基准利润指行业一般情况下产生的利润。
    2、土地利润。有些企业拿地成本较低,土地增值的部分为土地利润。比如拿地时200万/亩,现在价值500万/亩,每亩地的利润就是300万,计算成本时按500万计算,这300万就是土地利润。
    3、品牌利润。品牌产生的溢价为品牌利润,有些企业品牌号召力强,同样一块地,品牌房企就能多卖10%甚至是20%,不是品牌房企就无法带来产品溢价,这就是品牌带来的利润。
    4、机会利润。因房地产市场是政策性市。谜叽吹氖谐』鸨睦笫腔崂。比如市场的政策风让产品多卖了30%,这部分的利润就市场创造的机会利润。
   5、物业利润。高水平的物业管理带来的产品溢价。比如只要是某个物业公司管理,产品价格就可以多卖5%。
    6、资金利润。资金利润来源:①融资成本低;②回款速度快,比如正常回款需要一年,而实际只用半年就回款结束;③占用资金少。
    7、营销利润。先进的营销模式、高水平的营销手段和方法带来的利润。如果因为营销水平高,形式多样,模式先进使产品溢价10%,这部分就是营销利润。
    8、时间利润。节省时间带来的时间利润,比如提前半年回款,多回了5个亿,又可以买一块地,投入到下一个项目中,这就是资金跟时间之间创造的利润。
    9、质量利润。敢投入,严抓质量,高品质的楼盘就能带来产品溢价,工程质量高带来的利润就是质量利润。
    10、管理创新利润。通过管理创新提高效率、减少内耗带来的利润。
    项目的利润就是由这10部分构成,对项目利润进行庖丁解牛式的分析,就可以明白应该朝哪个方向努力。相对于利润,成本的管理可以分为以下几类:
    1、基准成本。
    2、品牌成本。
    3、营销成本。
    4、风险成本。
    5、分摊的管理成本。
    6、附加价值成本。也就是利润成本,对产生利润有明显效果的成本。
    7、市场变动成本。比如原材料、人工的上涨产生的成本。
    8、物业成本。
    9、其他成本。
    对成本,要重视成本结构的分析和责任成本的管理,比如固定成本与变动成本的问题,才能将成本体系与利润之间的关系建立起来。如果想追求更高的利润,一定要正确认识成本和利润之间的关系,做好利润结构的分析基础上,把相对应的成本表现出来,这样成本与利润之间的关系清晰,就会进入良性循环。
    一线大公司、好公司的通常做法是提高价格,相对增加成本,这样就进入一个利润不低、发展迅速的轨道。
    七、竞争观。一定向外看,看到周边的竞争,学习竞争对手的长处并超越。在别人的肩膀上,要站得更高。传统的思维方式是补缺,补缺是应该的,别人有什么缺点,我们要避免,要打击对方的缺点。更重要的是超越其优点,别人做得好,我们做得更好,客户的记忆才会深刻,才会认可。这里面也包含竞争策略,是追随战略,是领导战略,是补缺战略,还是挑战战略,项目的角色决定了竞争的格局。
    八、未来观。站在未来想现在。不是站在过去和现在,是以两年、三年甚至未来的视角和思维去做定位。
    九、认知观。要清楚客户认知,尊重客户习惯。强行改变大部分客户的认知很难,代价太高,要尊重客户的风俗和习惯,以及对生活的理解。尊重客户认知与创新领先有机结合,引导但不勉强改变。
    十、时空观。整个项目随着周边的变化,房子的价值,随时空变化而变化。我们给客户提供很贵重的房子,不能因为时间的变化而贬值。产品是否能跟上时代的发展?如何在10年、20年后依然有声名利和活力?如何让房子永葆青春?时代在前进,但房子不能变老,这样的产品,才是给客户创造更高的价值。
    十一、两术观。两术,即艺术和技术。房地产定位更偏重于技术而不是艺术。产品设计的很漂亮,但缺乏对技术的支撑,不能给客户带来价值,不能实现开发利润,那么这种定位和设计就是没用的。
    这十一方面的观念,基本可以概括对项目定位的把控。项目的定位要综合考虑这十个方面的问题,不是以前那一套定位体系。以前的定位方案,有信息型、案例型、创新价值型等等。在新的市场条件下,不足以解决项目的定位问题。
    定位新观念、新方法的综合运用,能确立项目开发的目标。尤其是财务指标,要提前确定。通过财务目标的确立,可以知道用什么样的模式和手段,把项目快速销售出去。通过各种不同的手段,实现既定的开发目标。项目的定位与位与企业发展战略层面分不开,要定立项目的开发战略,才能服从集团大的发展战略,和企业发展步调一致,才不至于发生问题。
    做项目定位时候通常会发生一些问题,比如定位设计产品想要高大上,销售时候又想要价格低以利销售,这本身是矛盾的,不可能实现。首先应该找到项目的客户是谁,我们为客户创造什么价值?一定要把客户的需求放在首位,客户的痛点、泪点、痒点、兴奋点和尖叫点是什么,解决客户的这些点,从而找出产品的爆点,一举征服客户、引爆市场。这“六点”不清晰,解决不了,那么产品的定位也是不清晰的,产品体系也不清晰。将来做设计时候,就会发生问题,图纸改来改去,没有清晰的方向,进退两难,迟迟不能决策,影响企业利润和发展。